也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。但实际情况却远非那么简单。
企业面对“带刺员工”的尴尬
在业绩第一、绩效决定成败的当今社会，企业有必要对员工的知识与技能、岗位职责权限、员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思。在传统企业管理模式下，员工职位高低与其对公司的贡献度，有着很强的相关性。然而在现代企业制度下的组织中，一个员工在组织中的地位是否举足轻重，主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能，而非单纯看他的职位高低。而“带刺员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验，或更突出的个人综合能力。他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。
由于“带刺员工”本身能力超强，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是个人知识技能开花结果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们一般不会把上级当成自己的“救世主”，也不会把企业当成自己的“家”，而习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。但目前仍然有大量的企业沿用旧有的管理模式和管理习惯去管理这些“带刺员工”，结果导致“两败俱伤”：企业核心人才流失，企业发展受到影响：“孙悟空”频频跳槽，“孙悟空”的职业生涯规划不能顺利实现。
那么，如何管理“带刺员工”，才使其能为已所用，最终实现企业与员工的双赢呢?
动之以情
中国企业的管理者，大都习惯于自我定位为一个团队的家长，然后对团队的每个成员进行恩威并施的指导和教化，西天取经团队的管理者唐僧就是这样的一位典范。唐僧从五行山下救出孙悟空，其实就是菩萨的精心安排，目的是让孙悟空加入取经团队后，感恩于唐僧，以便于管理。最终果然如愿，孙悟空从五行山下出来后，感觉师傅对他有再造之恩，为唐僧一开始凭借非权力影响因素实施对孙悟空的管理奠定了基础。作为企业管理者，首先要真心关爱下属，关心下属的日常生活，尤其对于“带刺员工”生活中的重要关键事件，如孩子就读、爱人就业、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，让他们发自内心地心存感激、敬爱、佩服之情，这样，“带刺员工”就不太好意思与公司斤斤计较，反目为仇了。
明确规则
对于一个管理者，只得到下属的敬爱还是远远不够的，能让下属对自己的既爱且怕，则是每个管理者最喜欢的感觉。要达到以上目标，管理者需根据公司制度、文化理念，组织“带刺员工”及员工代表共同参与制定本业务单元的制度及游戏规则，并坚决执行，让“带刺员工”逐渐养成遵守规则的习惯。如孙悟空在刚加盟取经团队时，不懂规则，经常做出出格之举，后来，幸亏观音菩萨及时地提供了提升唐僧领导力的紧箍咒，如此以来，恩威并举，时不时念一念紧箍咒，即使是当年大闹天空的孙悟空，也得乖乖跟着唐长老西行去了。因此一个组织或团队的管理者，还建立工作规则，并逐渐外化为“带刺员工”的行为，内化为这类员工的价值理念，这对于提升团队协作能力与水平，达成团队目标，具有重大意义。
充分授权
“带刺员工”往往具有一技之长，能力超群、精力旺盛，不喜欢他人甚至自己的上级在自己面前指手画脚。因此，作为其管理者，对此类员工要注意充分授权，并让其承担一些颇具挑战性的工作。唐僧对悟空的管理便是让他做急、难、险、重的任务。而最终的结果是：不管是多么难办的任务，孙悟空通过整合内外资源，每次都将任务完成得很好，自己也感觉特别有成就感。同样，对于一个能力不凡的下属，管理者的一个重要任务就是多给他分配一些具有挑战性的工作，尤其是与其知识、能力匹配度高的挑战性的工作，并充分授权，放手让其来干。这样不但确保本业务单元或组织目标的实现，同时，能够充分发挥这类员工的智慧与能力，满足这类员工自我实现及寻找成就感的需要。
个性化激励
我们在对“带刺员工”实施有效管理控制的同时，激励方式的选择更为重要。同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。
“问题员工”分两种
专家认为“问题员工”的形成原因分两种，一种是外部原因，另一种是内部原因。
外部环境改变，使员工产生问题：
1)压力过大型：目标订立过高，或业绩指标的下达超出员工实际能力，因而表现得焦虑急躁，忧心忡忡，对待这样的员工，老板需要重新审视员工的能力高低，制定合理工作计划。
2)家庭变故型：由于家庭原因造成情绪不稳、表现失常，老板应该适时展现关怀，及时帮助员工渡过难关。员工在感受到老板设身处地为自己着想时，日后将以更好的状态承担工作。
3)“以牙还牙”型：由于缺少沟通导致员工误解老板，认为老板对自己存在偏见，表现为唱反调、不服从。老板切不可因怒而摆架子，最佳的处理方式是开诚布公与员工详谈以厘清误会。
由于自身心理素质局限，员工行为出现偏差：
1)习惯使然型：员工旧有作息不规律或积习难改，导致工作懒散拖拉，消极怠工。这种类型的员工，虽然问题看似不严重，但处理起来不易，严格执行奖惩制度可使员工行为导正。
2)心理不平型：喜欢与周围的同事在待遇、工作量等各方面作比较，稍有不同便有怨言，或者有“争宠”言行。老板可适度照顾这类员工的敏感心态，以良性态度进行开导。
3)有恃无恐型：因为年资久，或者业绩好，因而产生高傲态度。沟通的时候，老板应首先肯定这类员工的业绩，再要求员工遵守公司的规章制度，并安排新的工作给其进行挑战。
主管如何面对“问题员工”?
美国人力发展顾问凯西在《问题员工背后的解答》一书指出，几乎所有员工的“问题”，主管都应该采取解决方法，一定要跟员工“聊一聊”，包括以下十个步骤：
谈话主题务必放在员工的“问题”上，不要掺杂其他课题，对他的问题也不要避重就轻;
一开始，先感谢员工的贡献;
清楚说明，会谈是要一起找出解决方法;
客观并正面的说明，他的问题对公司及其他人的影响;
清楚指出问题发生的时间与日期;
既然问题一定要解决，可问员工是否有任何解决方案;
完整而具体的告诉员工什么是可接受的行为;
如果是第一次针对问题的会谈，或许不该对员工发出警告，因为警告带有威胁性;
会谈结束时告诉员工，你非常感谢他放开胸怀，用正面的态度和你一起解决问题;
别忘了观察员工接下来几周的表现。
员工与老板之间并不是敌对关系，说到底，其实是合作互利、求取共荣。在不违反大原则、不触及大问题的前提下，“问题员工”都有被改造成优秀员工的机会;作为老板，只有探清问题产生的根源，才能根据不同问题和实际情况，进行具体解决，从而将各种内部问题在萌芽状态就消灭，发挥团队的合作，取得更大的成绩。
（编辑：珊瑚树）