公司利益相关者之间要实现成功合作，首先得有社会心理学家所谓的“换位思考(perspectivetaking)”能力：能够站在别人的立场上来看问题。组织的领导如何才能培养这项重要能力呢？新的社会学研究表明（包括我与《财富》杂志世界500强公司的高层管理者的合作），以下四种策略比较奏效。
放低姿态多年以来，微软公司都在指责中国当局，认为他们对知识产权的法律监管没有成效。而只有当微软高管们停止指责，开始关注背后的原因之后，该问题才取得重大进展。为什么这个问题没有得到当局的重视？原因在于，许多中国人通过制造山寨产品来谋生，而且合法产品的价格超出了当地人的承受能力。正是由于微软愿意去了解真实情况，它才在反盗版工作上取得进展。现在，微软公司正努力在中国促成更多的就业机会、降低其产品价格，从而在反盗版方面成果显著。
聘请外援本世纪初，初出茅庐的谷歌新闻服务项目遭到报业高管们的一致声讨，因为他们觉得这项服务必将蚕食自己的业务。对此谷歌本可以无视，继续推进项目，但当时的CEO埃里克施密特（EricSchmidt）却希望从业界获得合作伙伴的支持，而不是四处树敌。于是，他从路透社和《洛杉矶时报》聘请了一些资深人士，组建了一个团队，共同探讨谷歌如何能够帮助这些传统的新闻机构。当谷歌了解到，报界非常担心谷歌是否会为他们的内容付费以及如何付费。对此谷歌推出了“编辑推荐”和“首次点击免费”等工具，使得出版业在新闻内容上可以追求自己的特色，也可以提高注册用户数量和征订量。正是由于谷歌把外部利益相关者引入进来，才有了皆大欢喜的解决方案。
联合办公曾经，诺华公司(我为之做过咨询工作的一家公司)的两名部门领导决定搬到一处工作，以便从为人体研制的一种化合物中研制出适合动物的药物。于是，他们派瑞士总部诺华动物保健中心的一名管理人员尤尔根霍恩（JuergenHorn）到马萨诸塞州的诺华生物医学研究院工作，并在高管楼层给他安排了一间办公室，为他提供相当多的非正式交流机会。霍恩得知，诺华生物医学研究院的科学家们喜欢对他们的工作简洁、直接的提问，也喜欢持续参与项目过程中，从而保持兴奋状态。逐渐地，这些科学家开始把霍恩当成自己人，接纳他对如何分享数据、知识的建议。很明显，如果霍恩在远距离工作，如此密切合作根本不可能实现。
下放权力你可能以为美国军队等级森严，但在阿富汗，为了鼓励换位思考、改善与当地村民的关系，美国普通士兵被给予相当大的自主权。看看布莱恩克里斯马斯中校（Lt.Col.BrianChristmas）的例子。有一次，在率领士兵执行巡逻任务时，他遇到一群参加出殡的人。这些人说棺材里面是一个孩子，但考虑到棺材的大小，克里斯马斯觉得他们显然在撒谎，因而怀疑他们是塔利班士兵，过世者是他们的同伙。此时，克里斯马斯本可以带他们回去审问，但由于在军队的训练下，他学会了运用自己的判断力，而非照搬教材，所以他选择了与这些人进行谈话。最终，这些人告诉他事实真相，并解释了他们为什么支持塔利班；如此，克里斯马斯才有机会说服他们转变立场。
以上故事中的策略说明，领导者如何把换位思考从个人技能转化为组织能力，才是合作更有成效的关键所在。
（编辑：珊瑚树）