如何管理秀才兵？近年来，不少知识型组织的管理者都在寻找答案，CCDI悉地国际公司在这方面探索出一条新路。
有意思的是，建筑设计行业虽然拥有诸多创意无限的设计天才，这个行业的管理模式本质上和以农民工为主的建筑施工行业并无二致，那就是“包工头”模式。业内人士都知道，建筑施工行业里挂着某大牌工程公司某某工程处牌子的大多是挂靠的，包工头自己独立揽活，给总公司交点管理费。建筑设计行业也是如此，一个建筑设计院下设一院、二院、三院等分院，各分院再下设一所、二所、三所等设计所，设计所对外独立承揽业务，由设计师直接为客户提供服务，设计所按比例给院里上交一定费用，院长的角色更像“税务局长”，只管抽成，不管经营。
这种模式的最大弊端是不能发挥集团优势，很难横向调配资源，若遇到大项目，一个团队无法完成，别的团队也搭不上手。而且，组织和个人都很难有长远的打算，设计师不知道集团的后续计划是否还有自己一杯羹，都想先抓住眼前利益再说。
专业服务公司有个非常重要的特质——所有员工要向客户直接交付服务，这就要求每位员工在面对客户时是一个独立的、自主的人，而不是凡事都要找老板汇报。这对组织设计提出了挑战：若按传统纵向的层级结构，组织战略难以实施，资源也难以充分利用；若听任员工自由发展，那么组织则可能成为一只“裂开的石榴”。
因此，有的公司干脆不让石榴长大，做法是不断地用新手，比如刚毕业的学生，过两年新人翅膀硬了飞走了，再招新的人，全球不少专业服务公司都是这个模式，雇主和雇员也心照不宣，各得其所。而有的公司则会去改变石榴的品种甚至DNA，对企业做新的安排——树立新使命，建立新组织架构，开辟新业务，打造新能力。
CCDI选择了后面这条更具挑战性的道路，希望能让员工既保持独立精神，又乐于合作，个人得到持续的成长，组织也能发挥集团军的优势。他们采取的办法就是规划森林，让树木自由成长。从组织设计、计量规则、经营规则、绩效规则，到价值观的引导，CCDI进行了一系列的探索。公司从2003年接手“水立方”项目时的200来人，已发展到3,600多名员工，企业也从“建筑设计者”转变为“工程实践专业服务者”，相继成立了居住建筑、公共建筑、轨道交通、体育等产品事业部。
如何让几千名知识型员工发挥创新能力，实现自我价值，又能协同为组织创造更大价值？CCDI的创始人赵晓钧提出一个理念——规划森林，让树木自由成长。
赵晓钧的第一步是在公司实现“管”与“做”分离。首先，他和另一位创始人单增亮放弃了主设计师的角色，转为设计师们的经纪人。然后，按照职能将组织划分为由产品事业部与资源团队构建的二维矩阵，一个只做项目管理和经营，一个只负责项目实施，从而使内部资源得以充分利用。接下来他们设置产品经理的角色，通过立项将公司战略意图渗透到各项目中。然而这并非CCDI组织设计的“终稿”，为了实现“一切以客户为中心”的新目标，新的金字塔结构应运而生，产品、资源、专业和营销通过项目的形式，与客户一起构成了一个五角金字塔的形态。在这一模式中，各业务团队术业有专攻，互动合作也更紧密、更高效。
组织的有效运作除了要有合理的组织结构设计，还需要缜密的流程来支撑，这样才能形成组织独特的竞争能力。CCDI不断地修订完善流程，一共制定了七大类100多个流程，其中不少对国内设计企业来说都很新鲜。比如计量规则，CCDI在管理流程中分阶段地嵌入工时制，先将工时与项目预算挂钩，再将工时与员工绩效挂钩，最后将项目预算与绩效挂钩，从而为公司的项目决策提供了依据，也为绩效考核打下了基础。再如经营规则，既为CCDI锻造了能力棒、肯奉献、有合作精神的团队，也通过协同调配资源将客户留在了平台上。还有绩效规则，公司提出“在CCDI，钱不是公司发的，是自己挣的，挣得越多，公司越支持。要使用CCDI！”这种绩效规则不仅顺应了“五角金字塔”的组织结构和业务模式，更让平台上的每个人都得到收获和成长。
然而，规则的力量是有限的，一个几千人的平台，各类人才济济，靠什么力量支撑这片森林生生不息？赵晓钧的回答是：价值观和信念。CCDI的价值观可以概括为六个字——尊重、合作、创新。在CCDI，公司尊重员工包括跳槽、内部择岗等选择；提倡利他精神和带着善意的设计，为所有合作者创造方便；公司还会为员工提供足够的支持，让他们有一种安全感和富足感来大胆创新。
CCDI的管理模式平衡了独立与合作，创新与规则，管控与授权这三对矛盾。然而，建立这种模式需要时间，当公司面临短期竞争和财务压力时，决策者能否顶住压力？中国教育体制培养出的员工是否具备真正的独立精神？在这种“项目为尊”的机制中能产生设计大师吗？这些是CCDI的新挑战，也是所有国内知识型企业的新挑战。
（编辑：珊瑚树）