开会时遭遇“围攻”
公司鉴于对未来市场的判断，决定大幅度扩张规模，在这个背景下发生了很多的问题。
一天人力资源部与生产部召开会议，讨论如何调整工资结构以进一步稳定员工队伍和提高生产效率。没想到的是，不知哪个话题把大家引向了开始讨论关于招聘工作和人员流失的问题，而且这些讨论越来越变得火药味十足，最终演变成了对人力资源部的围攻。
不同的人用不同的句型，表达着他们的不满：招来的人没有经验；招来的人过于年轻，不切实际的想法多，不踏实；新员工老人说不得；进来之后又马上走，对现有人员造成不同程度的冲击……结论只有一个，人力资源部在招聘工作上很不给力。
事实是……
当时参会的自己感到非常的委屈，因为这些抱怨与事实差距太大。即使在他们所说的人员严重流失的背景下，这几个月公司的人员规模是在增加的。换言之，是人力资源部付出巨大的努力招来了更多的人，才能使人员流失后还保证人数的增加，而这些管理者却忽视这样的事实。人员流失，人力资源部虽然有责任，但每天负责常工作的直接管理者是不是责任更大一些呢……
有针对性的调研
虽然遭受抱怨，虽然自己很委屈，但也非常清楚地知道，在这样的场合下自己需要完成自我调整。因为此时的摆事实讲道理，或许只能带来更不好的事情。
于是就要求自己去思考怎样才能帮助他们遏制人员流失过快的势头，怎样才能帮助他们转变关注的视角。从关注流失的人员转到关注不流失的人员；从关注普通的、缺乏技能的操作者到关注有一些技能、甚至有一些管理能力的骨干。
自己当时所做的就是到车间的现场去做大量的观察和沟通。特别是关注骨干在新人来，新人走的过程中的变化，以及在每天为新人安排工作时骨干与新员工的互动。
通过强调将政策和收入调整倾向于骨干；通过培训骨干在安排工作的时候，如何体现出对新员工的培养，而不是仅仅让他们去做一些卫生和搬运工作；通过让骨干和管理者更深刻地认识规模扩张中的企业具有哪些优势，这些优势怎样转化为新员工的归属感和对未来的期望……在很短的时间内人员流失的程度有了比较大回拢，自己的影响力也有了提升，自己的工作也得到了管理者们更多的配合。
持续实施有效影响
通过每月发放当月人员规模变化的报告，让大家看到人数的增加和对人员流失原因的初步分析，从而既让他们慢慢地关注事实，关注他们自己在企业发展中的贡献。另一方面，自己也抽时间和进步更快一些的骨干去讨论在遭受委屈的情况下，怎样去换一个视角，通过展示解决问题的成果获得别人的尊重和理解。从而让他们能够在更多的特殊场合下抑制自己摆事实讲道理的冲动，进而提高他们的管理能力。
看清背景，找准问题
人员流失的问题普遍存在于大多数的企业。前几年前还停留在5%，8%的流失率，近几年大多数企业所遭遇的可能都是超过10%的人员流失。显然问题不在人员流失上，而在于企业扩张战略的背景下，在急需用人的情况下流失率还大大超过平均数。
面对这种不太正常的情况，HR很着急，其他部门的管理者很着急，这依然属于正常的状态。所不正常的状态是大家看不到HR的努力和成效，在这种情况下的指责，其实更需要的是HR的理解和包容，是HR的更富建设性的工作，是HR向这些部门管理者提供更直接的帮助而且要让这种帮助更有温暖感。
1）评价部门经理可能的问题和动机：对方是看不到HR的工作成果还是希望HR做的更好？是无端挑衅还是想把工作做得更好？
2）评价PK可能带来的影响：这个时候去讲自己的成果，去讲对方的失误会有好的结果吗？这个时候不包容又能为自己带来什么呢？
3）评价自己到底该做些啥：在企业规模扩张阶段上的超过平均数的人员流失，这本身就是自己做HR工作的失误，就应该让自己有更深入的思考并努力改变这种状况。
愿不愿、能不能再多看几步
既然这么多部门经理因为人员流失而着急，难道他们真的看不到公司的人员规模在不断扩张吗？一边流失，一边人数在增加，不恰恰是人力资源部的努力和贡献吗？现在他们完全不谈这些，只是一味地给人力资源部施加压力，那么，自己到底该不该让他们知道这样的事实呢？可如果逼迫他们承认这样的事实，他们会因此而有了更多的工作信心吗……
对方没有信心，对方不知道怎么阻止人员的流失。反过来，不还是会进一步增加人力资源在招聘工作上的困难吗？这样自然而然产生的结果真的是自己想要的吗？
请注意：即便造成这样的自然而然的结果，在部门经理看来一定不是他们不够努力的结果，甚至可能原因就是人力资源部工作不给力所造成的。而如果自己在与对方，在与众多部门经理的工作关系上产生更多的误解、压力和情绪的话，自己的工作会顺利吗？会有更好的结果产生吗？会得到他们更多的认可吗？
驳倒对方其实并不难，但在对方焦虑的情绪下驳倒对方之后，自己能得到的除了一时的口舌之快还能有什么呢？所以需要的是帮助对方解决问题。在这个问题上，其实就是需要自己走进现场看一看人员流失背后还有哪些原因可以在短时间内得到控制。
（编辑：珊瑚树）