在知识经济时代,企业必须从绩效考核转向绩效管理,通过管理者的努力,释放员工的能量,为企业发展和整体业绩作贡献,必须在上司管理者与下属员工之间,建立一种长期的对等合作关系,围绕着提高整体绩效展开循环管理。
绩效管理循环包括四个环节:明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案,尤其是上司传、帮、带的内容必须记录,作为人力资源管理的决策依据。明确工作任务每个管理者上司要在目标管理的基础上,依据绩效指标指导和帮助下属明确年度的工作任务,明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。
第一,明确工作任务。对每个下属员工来说,企业在目标管理中确定的各环节绩效目标只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工,把绩效目标转化为工作任务,并促进下属形成见解、思路、对策和计划。
在这过程中,上司的责任就是促进下属思考,而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事,更不能当甩手掌柜,要学会倾听,听取下属的心声,反复推敲和审视下属的见解和思路,找出其中的破绽和不足,凭借自己的经验和知识,在认可下属合理意愿的前提下,持续对下属提出质疑,促进下属深入调研和思考,直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话,管理不是什么玄学,而是一项麻烦的工作,只有今天不怕麻烦,才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是思想上的艰苦奋斗。否则,人才队伍培育和企业持续发展,只能是一句空话。
在这过程中,上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验,使下属把握企业的意图和上司的要求,从而,更好地理解任务的性质和内涵,制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情,人与动物的区别在于可塑性。按照日本公司的经验,上司在布置任务时,要求下属复述执行任务的思路,并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务,更是不厌其烦,要求下属复述5次,直至产生质感,确保一次做到位,确保整体协同的有效性。
第二,明确成长方向。尽管人们都说员工是企业的财富,但是,很少有企业关注人才队伍的培养和把员工的工作、学习、成长和业绩联系起来。相反,企业往往省略了员工的学习和成长的环节,驱使员工在工作和业绩中循环往复、疲于奔命。
管理者应该从督促下属工作转向帮助下属成长,从关注下属业绩转向激励下属学习,鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支,支持员工的自我开发计划,并通过工作过程的历练,获得持续成长和成功的感觉,维持学习和工作的热情。
在这个过程中,上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现,帮助下属认识自己,把握学习和成长的方向。并使下属明白,学习不是为了弥补不足、改善短处,而是为了张扬自然的人格力量,并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间,使人在自己的长处上迅速成长并获得自信,成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法,造就人是上帝的事情,管理者的任务是物尽其用、人尽其才。
再则,上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求,使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识,使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影,有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时,每个工作者的动机和行为本质上是自我引导的,这种内生的自我引导力量,源自工作的挑战性,源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法,除了工作,我们找不到任何手段,可以持续调动工作者的积极性。
纠正工作偏差
这个环节贯穿于整个工作年度,由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况,不间断地进行检查,发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏,确保整体协同的有效性,确保每个员工如期完成任务。
第一,检查落实情况。诸多企业或老板,把经营上的成功误解为组织的成功,把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力,不知组织与管理为何物,以为企业就是大卖场,以为员工就是交易伙伴,企业和员工的关系就是交易关系,以为只要明确绩效指标和利益分配,内部交易就算成立,剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰,结果使绩效考核成为最不受欢迎、最无效的管理工具。
企业必须把绩效指标作为检测标准,而不是内部的买卖合同条款,必须把绩效考核作为管理者的一项责任,而不是驱使下属工作的手段,更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任,站在全局立场上,充分认识绩效指标体系的含义,把握指标背后的整体协同关系;依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式,不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果,发现问题,纠正偏差。
(编辑:珊瑚树)